歷經(jīng)數(shù)十年汽車產(chǎn)業(yè)浪潮激蕩，中國的汽車零部件產(chǎn)業(yè)如精鋼淬火——既見證過整車市場騰飛的高歌猛進，也歷經(jīng)轉(zhuǎn)型期的陣痛挑戰(zhàn)?；赝悴考a(chǎn)業(yè)發(fā)展，羅蘭貝格認(rèn)為，中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)有三個階段性增長主題和周期差異值得關(guān)注。
奠基期：規(guī)模驅(qū)動 2005-2018年
中國汽車產(chǎn)業(yè)黃金年代，零部件企業(yè)乘市場東風(fēng)，以規(guī)模擴大為主要發(fā)展目標(biāo)，通過客戶拓展和產(chǎn)品延伸的雙輪驅(qū)動快速擴張，進而構(gòu)筑起“規(guī)模-成本-盈利”的正向循環(huán)。
調(diào)整期：價值重構(gòu) 2018-2025年
2018年，中國車市首現(xiàn)負增長，疊加新能源和智能化趨勢，中國汽車產(chǎn)業(yè)也正式邁入結(jié)構(gòu)調(diào)整；同時，在激烈的整車端競爭成本和效率壓力下，零部件企業(yè)被迫進入“生存模式”，通過精益管理擠出15%-20%運營冗余，實現(xiàn)局部運營優(yōu)化。
精進期：創(chuàng)新突圍 2025-2035年
經(jīng)歷產(chǎn)能出清與格局重構(gòu)，汽車產(chǎn)業(yè)的前路挑戰(zhàn)雖大，但全球市場趨勢和競爭格局已逐漸明朗。自2025年起，汽車產(chǎn)業(yè)進入“硬實力”競逐的新周期，倒逼零部件企業(yè)構(gòu)建新的競爭力。兩條破局路徑逐步清晰：一是通過投資并購快速獲取新的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展機會，二是通過構(gòu)建體系化的價值鏈降本增效能力，推動全面運營體系升級。
1.汽車零部件市場環(huán)境：上下游雙重擠壓，復(fù)雜度前所未有
價格與成本雙重擠壓，企業(yè)面臨生存挑戰(zhàn)
近年來，主機廠采取激進的降價策略，并向供應(yīng)鏈傳導(dǎo)成本壓力。過去3%-5%的年度降本要求，如今提升至10%-20%，遠超零部件企業(yè)的盈利水平。零部件企業(yè)原材料供應(yīng)的不穩(wěn)定性進一步加劇了盈利提升難度，主機廠需求的動態(tài)變化也帶來了零部件企業(yè)的隱性成本。過去一年，已有多家供應(yīng)商因虧損而退出市場。
技術(shù)與成本內(nèi)卷加劇，企業(yè)運營難度升級
一方面，汽車行業(yè)正處于向智能化、電動化、網(wǎng)聯(lián)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，這為零部件企業(yè)帶來了新的業(yè)務(wù)機遇，但同時也伴隨著高投入、高風(fēng)險和不確定性，例如很多賽道紅?；芷诓粩嗫s短。另一方面，零部件企業(yè)成本優(yōu)化進入深水區(qū)，局部改善難以見效。對于零部件企業(yè)來說，現(xiàn)階段的關(guān)鍵任務(wù)是要通過更科學(xué)、更體系化的戰(zhàn)略與運營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)降本增效，從而跳出內(nèi)卷困境，增強長期可持續(xù)的盈利能力。
2.企業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展困局：第二曲線未穩(wěn)固，增效轉(zhuǎn)型難持續(xù)
業(yè)務(wù)拓展步伐加快，第二增長曲線仍未穩(wěn)固
中國本土零部件企業(yè)正在向多元化經(jīng)營的道路上邁進，保障抗風(fēng)險能力和長期增長韌性。不少企業(yè)利用產(chǎn)業(yè)鏈“走出去”機遇和自身制造及成本方面的競爭優(yōu)勢，開啟海外建廠潮。
然而，受全球經(jīng)濟增速放緩、汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷競爭加劇及地緣政治風(fēng)險等影響，零部件企業(yè)新業(yè)務(wù)營收貢獻有限；不少企業(yè)的新業(yè)務(wù)盈利能力仍需時間驗證，一定程度上加劇了零部件企業(yè)的焦慮情緒。
并購擴張加速推進，管控體系建設(shè)仍存短板
當(dāng)前，并購仍然是中國零部件企業(yè)推動業(yè)務(wù)擴張與轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)利潤快速提升的重要手段。零部件市場并購交易遵循兩大主線，一是聚焦智能化相關(guān)，二是跨境并購持續(xù)深化全球化布局。
過去十幾年，伴隨著市場的高速增長，中國零部件企業(yè)中外業(yè)務(wù)間的協(xié)同問題并未凸顯，更未被解決，大部分企業(yè)并未真正構(gòu)建起對海外業(yè)務(wù)的管理和價值挖掘體系。而在企業(yè)如今壓力陡增時，期待海外業(yè)務(wù)增加盈利，此時面臨困難重重。
降低成本逐步啟動，組織協(xié)同機制仍顯不足
隨著市場環(huán)境變化，高增速賽道減少，零部件企業(yè)正從“營收增長”向“盈利優(yōu)化”轉(zhuǎn)型。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)已開始努力探索，推動降低成本舉措。
然而，中國零部件企業(yè)的組織效率和工作機制仍處于起步階段，部分企業(yè)甚至面臨體制機制滯后于降本增效舉措的情況。企業(yè)亟需在戰(zhàn)略、組織與機制等層面進行全面優(yōu)化和調(diào)整，以提振信心，進而推動轉(zhuǎn)型升級，突破內(nèi)卷。
3.零部件企業(yè)破局方法：目標(biāo)導(dǎo)向、強化體系、齊心協(xié)力
統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，明確企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑
在整體經(jīng)濟增長放緩、行業(yè)競爭加劇、利潤空間受限等大背景下，企業(yè)面臨的不確定性將持續(xù)增加。在此關(guān)鍵時期，為更好地引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)降本增效，企業(yè)需要一個清晰的目標(biāo)以及系統(tǒng)的戰(zhàn)略與執(zhí)行方案。
很多企業(yè)也借助第三方的支持，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，成立聯(lián)合團隊，引入成熟的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，以確保執(zhí)行不走樣。第三方機構(gòu)通過外部環(huán)境的持續(xù)監(jiān)測，輔以外部最佳實踐的對標(biāo)與指導(dǎo)，與企業(yè)一同制定科學(xué)清晰的實施路徑，并在實施過程中帶入自身資源，確保戰(zhàn)略目標(biāo)高效落地。
設(shè)立卓越運營體系，夯實利潤提升基石
在精益轉(zhuǎn)型初期，企業(yè)普遍在管理體系中引入“卓越運營體系”，設(shè)立“精益轉(zhuǎn)型辦公室”，專門負責(zé)推進以利潤提升為導(dǎo)向的跨部門協(xié)作轉(zhuǎn)型項目，并結(jié)合數(shù)字化工具提升管理效率。
部分企業(yè)也通過第三方團隊協(xié)助搭建適用于自身業(yè)務(wù)特點的卓越管理框架，并以利潤提升為導(dǎo)向，快速、精準(zhǔn)地識別各項目面臨的盈利性問題。借助第三方團隊的經(jīng)驗和專業(yè)工具，支持挖掘其根因和破局機會，并以此作為切入口推動各部門開展專項改進與后續(xù)管理，提升項目的落地效率。
強化職能深度協(xié)同，團隊整體攜手向前
在降本增效的實際執(zhí)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)，在“內(nèi)卷競爭”時代，唯有充分認(rèn)識到跨部門協(xié)作的痛難點，并在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中給予充分授權(quán)和支持，才能真正突破降本轉(zhuǎn)型深水區(qū)。
企業(yè)管理層應(yīng)深入一線，推動跨部門協(xié)作提升效率，同時企業(yè)經(jīng)理層要走出舒適區(qū)，跟上轉(zhuǎn)型節(jié)奏，深入問題根源，摒棄慣性思維，并形成舉措的閉環(huán)管理。更重要的是，企業(yè)應(yīng)通過多種手段，凝聚一線團隊共識，給予團隊支持與激勵，在干中學(xué)，在學(xué)中干。公司整體攜手向前，確保舉措有效落地。
4.羅蘭貝格多角色助力：成熟實踐、專業(yè)協(xié)作、收益共享
針對中國汽車零部件企業(yè)面臨的各類挑戰(zhàn)，羅蘭貝格憑借全球戰(zhàn)略視角、全面運營改善經(jīng)驗和經(jīng)過實踐檢驗的成熟方法論，幫助企業(yè)精準(zhǔn)聚焦核心問題，實現(xiàn)利潤提升，確保企業(yè)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。
羅蘭貝格基于過往的豐富項目經(jīng)驗，為零部件企業(yè)制定了多種定制化的解決方案，包括以目標(biāo)驅(qū)動的體系化戰(zhàn)略增長模型，圍繞銷售、研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)等全價值鏈環(huán)節(jié)的專項降本方案，同時幫助企業(yè)推進降本增效卓越運營體系建設(shè)，綜合研判提供戰(zhàn)略決策支撐，提供靈活的商業(yè)方案，確保企業(yè)盈利水平保持高位。
羅蘭貝格致力于與零部件企業(yè)一起并肩合作，緊密配合，在統(tǒng)一目標(biāo)的引領(lǐng)下，肩并肩形成高效、專業(yè)、步調(diào)一致的團隊，通過靈活的商業(yè)合作，實現(xiàn)真金白銀的盈利能力提升，共同分享發(fā)展成果。
